Scrum Masters vienen de todo tipo de fondos, desde el desarrollo hasta la gestión. Por las respuestas que veo en clase, supongo que el mayor porcentaje de Scrum Masters estuvo alguna vez en gestión de proyectos.
Muchas personas que han estado ocupando roles de gerentes de proyectos se presentan a nuestro clases CSM un poco indeciso por dónde empezar. Han pasado sus carreras estableciendo cronogramas y asegurándose de que un equipo los cumpla, pero ahora su organización se está moviendo hacia una forma ágil de trabajar, y eso significa que estos los gerentes de proyecto pueden tener que hacer algo completamente diferente. A menudo se convierten en propietarios de productos o en Scrum Grasp.
La certificación no es nueva para estas personas. Algunos de ellos ya obtuvieron su certificación de gestión de proyectos (frente a una certificación Scrum Grasp) del Mission Administration Institute y están buscando un CSM para saber si ScrumMaster es el siguiente paso para ellos o para comprender mejor una forma ágil de trabajar. A otros, sus organizaciones les han pedido que desempeñen un rol específico y están buscando nuevas habilidades.
Consejos sobre la transición a un rol de Scrum Grasp
Es desalentador asumir un nuevo rol, ¡pero se puede hacer! Aquí hay algunos consejos clave para hacer esa transición de gerente de proyecto a Scrum Grasp.
Darse cuenta de las diferencias en los roles de Mission Supervisor vs Scrum Grasp
¿Le parece obvia la diferencia entre los dos roles? Muchas personas piensan que estos son solo dos términos diferentes para el mismo rol, y una gran cantidad de organizaciones también los tratan como sinónimos.
Los gerentes de proyecto son los conductores de sus equipos. Son como el timonel (o timoneles) de una tripulación de remo. Los remeros miran hacia atrás, mirando al timonel que se sienta en la parte trasera del bote mirando hacia adelante. El timonel dirige el bote pero también coordina la potencia y el ritmo de los remeros. Como un gerente de proyecto, el timonel está claramente a cargo; literalmente pueden ver lo que los remeros no pueden.
Un gerente de proyecto está algo fuera del equipo. Dirigen, alientan, crean planes y, en última instancia, son responsables del éxito del equipo del proyecto. Está justo ahí en el título: tienen directo administración responsabilidad de sus equipos.
A Maestro Scrum sigue un paradigma completamente diferente, más como un entrenador. No conducen ni gestionan sus equipos, sino que los ayudan a ser la versión más exitosa de sí mismos. Ayudan, son líderes servidores, ayudan de cualquier manera posible. Además, un Scrum Grasp es responsable de garantizar que el equipo comprenda los principios ágiles y el marco Scrum.
Una frase favorita lo resume: “Un Scrum Grasp lidera a través de la influencia, no de la autoridad”. Lo contrario puede decirse de un director de proyecto. ¡Comprender esta diferencia es clave! Si intenta asumir el rol de Scrum Grasp con la mentalidad de un gerente de proyecto, se está preparando para el fracaso incluso antes de comenzar.
Cambiar el lenguaje del plan del proyecto de plazos a estimaciones
En un entorno de gestión de proyectos tradicional, los plazos son inamovibles y cuanto más a menudo cumpla su equipo con los plazos, mejor será su desempeño como gestor de proyectos. Usted es responsable de presionar a su equipo para que entregue a tiempo, dentro del alcance y el presupuesto: el temido triángulo de hierro. En mi experiencia, estos plazos intransigentes raramente alineado con el plan inicial del proyectoindependientemente del jefe de proyecto, pero quizás tu experiencia haya sido diferente.
En equipos ágiles, abordamos el tema de los plazos desde una perspectiva más honesta. Nos enfrentamos al hecho de que no podemos saber con certeza cuánto tiempo llevará hacer un trabajo complejo, y mucho menos una cadena de ellos.
Por lo tanto, tratamos de proyectar hacia el futuro y estimar cuándo se podría hacer algo en función de los datos reales del equipo, y no solo de una suposición visceral. Si un equipo puede entregar constantemente de tres a cinco artículos cada pocas semanas, es possible que podamos proyectar su producción futura multiplicando ese mismo rango durante un período de tiempo.
La clave aquí es que es una estimación, no una fecha límite. No prometo que el equipo completará una gran parte del trabajo de la cartera de productos en los próximos seis meses. Estoy estimando, en función de su tasa de consumo precise (o velocidad), donde estarán en una fecha futura determinada. Si su ritmo cambia o el alcance cambia, actualizo esa proyección y siempre proporciono el pronóstico precise más preciso a mis partes interesadas.
Esto no quiere decir que nunca podamos tener una fecha escrita en piedra. Cada negocio tiene fechas que no se pueden mover (tal vez se tiene que hacer para fin de año o para el comienzo de esa gran conferencia de la industria). Cuando las fechas se fijan así, tenemos que ser flexibles en el alcance de nuestros proyectos, mientras nos mantenemos fieles a la visión basic del producto. La gestión de proyectos tradicional no lo permite, pero como parte de su agilidad, los equipos de scrum a menudo intercambian alcance por cronograma.
Centrarse en el equipo
Si soy un gerente de proyecto, mi atención se centra en los cronogramas, los plazos, el alcance y el presupuesto. Estoy a cargo de hacer malabarismos con mis recursos (¿recuerdan cuando simplemente los llamábamos personas?) y mi ruta crítica para garantizar que el proyecto se desarrolle sin problemas y de acuerdo con el plan.
Si soy un Scrum Grasp, estoy enfocado en el equipo. Paso mi tiempo pensando en maneras de ayudarlos a mejorar. Estoy atento a los conflictos interpersonales dentro del equipo. Estoy atento a errores de comunicación tanto internos como externos. Estoy en una búsqueda perpetua de formas de ayudarnos a mejorar.
Tendrás que cambiar tu enfoque para cambiar tu rol. Los gerentes de proyecto se enfocan en la salida. Los Scrum Masters se enfocan en los resultados.
Un equipo de Scrum quiere entregar el mayor valor en cada dash, sabiendo que esto no siempre es lo mismo que el mayor volumen. Un Scrum Grasp ayuda al equipo a lograr el mayor impacto en la vida de sus clientes, independientemente del volumen. De hecho, un Scrum Grasp preferiría tener un mayor impacto con menos volumen para tener más disponibilidad para abordar otras áreas. Un gerente de proyecto simplemente quiere empujar tanto volumen como sea posible a través del equipo.
Este enfoque de equipo va mucho más allá de la productividad. Scrum Masters ayuda a resolver conflictos, capacita a los miembros individuales del equipo sobre su rol en el equipo y ayuda a toda la organización a reconocer y respetar los beneficios de un equipo autoorganizado. Es un trabajo grande y requiere un conjunto de habilidades mucho mayor, en mi opinión, que simplemente administrar un plan de proyecto. Por eso pasamos tanto tiempo en el Scrum Grasp Certificado Avanzado clase discutiendo estos temas.
He visto a muchos gerentes de proyectos convertirse en Scrum Masters exitosos. La clave es ser muy claro sobre las diferencias en el enfoque de la función (Scrum Grasp, gerente de proyecto, propietario del producto). Si usted es un gerente de proyecto que disfruta organizando cronogramas y manteniendo a los equipos encaminados para los entregables o que está más interesado en las responsabilidades del propietario del producto, como ayudar a dar forma a lo que se creará, ser Scrum Grasp puede no ser la mejor opción para usted. Sin embargo, si la parte de su trabajo que más disfruta es trabajar junto a un equipo de profesionales dedicados para marcar una diferencia en la vida de sus clientes, es possible que se destaque como Scrum Grasp.
